Terroir en quête d'image

De l’autonomie si les résultats sont là.

Travailler
pour l’Oncle Sam

Les entreprises américaines sont près d’une trentaine en Touraine. Organisation, stratégie, culture : comment vivre avec l’oncle d’Amérique ?

445 projets d’investissements étrangers en France ont été recensés en 1998 par la Datar, dont le quart provient des Etats-Unis. Ils devraient permettre la création ou le maintien de plus de 29 000 emplois dans les trois ans à venir. Cette hausse de 21 % par rapport à 1997 tendrait à démontrer que les investisseurs étrangers ne sont finalement rebutés ni par les contraintes administratives imputées à notre pays, ni par la perspective des 35 heures. A moins que la création de la zone euro n’ait penché plus fortement dans la balance. Certains ne l’ont pas attendue, comme Pfizer : l’un des premiers groupes mondiaux dans les domaines de la pharmacie et de la santé (50 000 personnes, dans 150 pays et un CA de 75,4 MdF) s’est établi en France en 1954 et à Amboise en 1965.

Un intérêt
mutuel...

“Le marché du fauteuil roulant étant un micro-marché, nous n’avions pas la taille suffisante pour poursuivre seuls notre croissance”, explique Pierre-Marie Juranville, frère de Benoît Juranville pdg de Poirier au moment du rachat. Sur la base de ce constat, le rapprochement entre le n°1 français et le n°1 mondial américain, Invacare (4 900 personnes, CA : 5MdF) s’est effectué sans dommage, sans licenciement ni délocalisation. Il est certain que l’affaire ne s’est conclue qu’avec l’assurance que le siège européen d’Invacare serait basé à Fondettes et ce, pour exclure justement le risque d’une délocalisation : “Nous nous sommes d’autant mieux entendus que nous représentions pour Invacare la plate-forme de fabrication qu’ils recherchaient pour l’Europe”. Son concurrent, Sunrise Medical (4 300 personnes, 3,5 MdF), spécialisé dans les équipements de soin et de convalescence, a vu dans le rachat de Corona, en 1995, le moyen d’acquérir une ligne de production de lits médicalisés pour la commercialiser dans l’Europe entière. Cette dot assortie d’une croissance à deux chiffres a permis aux fondateurs de Corona de négocier dans les meilleures conditions : “Ils se sont assurés que le programme de l’acquéreur était bon pour l’avenir de l’entreprise et des salariés”, affirme Laurent Suzanne, directeur du marketing chez Corona et l’un des fils des fondateurs de la société. Plus romantique est la justification donnée par Mattel, le géant mondial du jouet (30 000 personnes, CA : 25 MdF) pour sa prise de participation dans le capital de Corolle en 1989 : selon la légende, son président serait tombé amoureux d’une de ses poupées...

...qui ouvre des
perspectives

“Pas un jour, pas une heure, nous n’avons regretté la prise de participation d’Invacare chez Poirier. Sept ans après, je confirme que c’était stratégiquement une très bonne décision”, déclare Pierre-Marie Juranville. Depuis 1992, une centaine d’emplois ont été créés, Poirier passant de 220 personnes à 320 et d’un chiffre d’affaires de 220 MF à 340 MF. Cette croissance s’explique par l’ouverture de nouveaux marchés, rendus possibles par la présence du groupe américain dans le monde entier et par l’apport de nouveaux produits dans les domaines du matériel de maintien à domicile et de l’assistance respiratoire. Grâce à ses vingt sites à travers le monde, Sunrise Medical a procuré d’entrée de jeu un réseau de distribution aux lits médicalisés de Corona. D’où un fort dé-veloppement à l’export, pratiquement inexistant avant le rachat. “Appartenir à un groupe fi-nancièrement solide rassure. Grâce à la notoriété d’Olin, leader mondial du traitement d’eau de piscine, les banques ont bien suivi, nous permettant d’assurer notre croissance”, reconnaît Richard Chouraqui, fondateur d’Hydrochim en 1976. Finalement resté aux commandes d’Hydrochim après l’entrée définitive d’Olin (9 000 personnes, 15 MdF) dans son capital en 1992, Richard Chouraqui a accepté, à la condition de garder la main. “En 1997, on m’a dit : “Devenez le leader en Europe, on vous en donnera les moyens”. Quant à la façon d’y parvenir, on nous a laissé carte blanche”.

La pression
des résultats

“Toujours mieux, toujours plus” est, selon Catherine Petot, une exigence propre aux Américains. A dire vrai, la directrice générale de Corolle, filiale de Mattel France, ne s’en plaint pas, car elle estime que “leurs objectifs très élevés obligent à être créatifs et intelligents”. En 1989, Mattel prend 51 % du capital de Corolle ; en 1990, il prend 100 % des parts. En 10 ans le chiffre d’affaires est passé de 103 MF à 172,5 MF et le nombre de personnes de 249 à 180 : “Il n’y a pas eu de licenciement. La différence s’explique par la fin du recours à la sous-traitance auprès de personnes qui travaillaient à domicile”, corrige-t-elle. Corolle a les coudées franches pour la stratégie relative à la création et au marketing : “Nous vendons un produit 100 % français”, confirme Catherine Petot, qui définit Corolle comme une société française à capitaux américains. La distribution “made in US” a d’ailleurs échoué aux USA : les ventes des poupées Corolle y ont progressé - le CA y a été multiplié par 5 - depuis qu’on y pratique le même mode de distribution qu’en France, dans des boutiques spécialisées et non plus dans les grandes surfaces : “Nos produits ont besoin d’être expliqués”, soutient Catherine Petot.
“Il est arrivé que les Américains viennent pour voir comment on réussissait en grande distribution. Nous leur avons donné deux ou trois idées dans le domaine du marketing”, se souvient Richard Chouraqui. Toutefois, les relations fondées sur l’échange ne vont pas toujours de soi. Ainsi Somycel à Langeais, société productrice de mycellium, a-t-elle dû se battre. Cette entreprise, française à l’origine, vendue au groupe agro-alimentaire américain Heinz en 1975 et cédée fin 1991 à Sylvan, petit groupe de Pennsylvanie (600 personnes et un CA de 560 MF) a vécu cinq années difficiles marquées par le licenciement de trente personnes : “Le choc des cultures a été très fort. Les Américains ont voulu imposer leurs vues sans tenir compte de notre savoir-faire”, résume Régis d’Arnoux, directeur des opérations de Sylvan Europe et responsable de Somycel, la plus grosse des unités de production européenne (60 % du marché européen de Sylvan Europe). “De notre côté nous savions qu’avec leur apport technique et nos propres compétences, nous pouvions faire encore mieux ; c’est ce que nous avons finalement réussi à démontrer, chiffres à l’appui ; les relations sont désormais excellentes et, en Europe, nous avons aujourd’hui une large part d’autonomie de la gestion à travers une structure appropriée. Le coup de pied aux fesses a été rude, mais bénéfique !”, conclut Régis d’Arnoux.

Pfizer et NCR
font fi du pays

Nées aux Etats-Unis, il y a respectivement 150 et 115 ans, les multinationales Pfizer et NCR (30 000 personnes dans 120 pays et à qui l’on doit les premières caisses enregistreuses) ne sont plus organisées par pays, mais par activité. “Il y a une forte centralisation dans la politique mais un bon degré d’autonomie”, assure Jean Lhoste, dont les 37 ans d’ancienneté chez Pfizer lui permettent de reconnaître que cela n’a pas toujours été le cas : “Les premières années, les directives étaient tatillonnes, mais à mesure de l’accumulation des compétences, on nous a laissé plus de liberté ; en contrepartie, la pression sur les résultats est encore plus forte”.
Sans doute parce que l’organisation y a été plus récemment modifiée, la marge de manoeuvre chez NCR est réduite. La multinationale est dirigée par un pdg, épaulé par cinq directeurs, responsable chacun d’une division. Depuis la mise en place de cette nouvelle organisation en 1997, la notion de pays n’existe plus. C’est ainsi que le site de production établi à Amboise depuis 1968 n’a pas de directeur d’établisse-ment. Le britannique Peter Dawe, contrôleur de gestion à Amboise, rend directement compte au responsable financier de Systemedia (division fournitures, consommables informatiques), basé aux USA : “Ainsi l’information n’est pas diluée.” Ni les instructions, qui sont les mêmes pour le monde entier. Si Peter Dawe se plaint du temps passé au sacro-saint “reporting”, consacré aux remontées des chiffres, aux prévisions et à l’analyse, il reconnaît que “cette rigueur aide à avancer”. “Tout l’art est de marier au mieux cette efficacité avec le bien-être social à la française”, conclut Jean Lhoste.

Anne-Christine BECARD

D’un pays, l’autre
Ce qu’ils en disent

“La France est un pays compliqué, qui agace par ses contraintes réglementaires et économiques. La législation y est contraignante. Mais Pfizer a le côté pragmatique des grandes sociétés mondiales qui veut qu’on soit sur le marché pour s’y implanter ; cela suppose donc de s’adapter à la législation en vigueur ou au mode d’organisation d’un pays”. (Pfizer) “Invacare ayant pour valeur la citoyenneté, son principe est de respecter les lois en vigueur et l’éthique des pays dans lesquels le groupe travaille. Partant, l’idée est d’anticiper sur ces contraintes plutôt que de les subir”. (Poirier)

35 heures :
une bizarrerie à la française

“Les Américains ont du mal à comprendre qu’en France la création d’emplois puisse être un but en soi. Aux Etats-Unis, c’est une conséquence du travail. (NCR) “On n’en parle même pas. A nous de faire en sorte que les résultats ne s’en ressentent pas”. (Corona) “Ne veulent pas le savoir, c’est à nous de nous débrouiller”. (Corolle)

Main-d’oeuvre :
compétente

Les Américains trouvent la main-d’oeuvre française relativement chère, mais souple, très compétente et adaptable, manquant parfois d’initiative.

La stratégie américaine :
anticipation et pragmatisme

“Ce sont des gens réactifs et qui ont une notion très développée du service aux clients”. (Poirier)
“Ils prennent des risques, mais calculés”. (Pfizer)
“Ils ont des années d’avance sur nous. Pour eux les Etats-Unis d’Europe sont déjà là”. (Pfizer)
“Ils ont une vue stratégique à plus long terme que nous et prennent des risques. En revanche, ils ont du mal à admettre, a priori, d’autres chemins que les leurs”. (Somycel)